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20. Februar 2016

Warum in manchen Unternehmen keine guten Ideen entstehen

Warum ist es wichtig, wie Sie über Ihre Mitarbeiter denken? Welches Menschenbild beherrscht Ihr Unternehmen? Denn es ist nicht egal, wie Kollegen voneinander denken. Die Klugheit und Kreativität der Mitarbeiter hat viel weniger Einfluss als das Menschenbild.

In den 1960er Jahren hat Douglas McGregor eine Theorie entwickelt. In seiner Theorie geht es um zwei verschiedene Bilder, die Menschen voneinander haben. Er nannte diese Menschenbilder Theorie X und Theorie Y.

Was ist die Theorie X?

Menschen arbeiten nicht gerne. Sie versuchen Arbeit zu vermeiden. Eigentlich sind sie faul und haben kein Interesse daran etwas zu leisten. Sie müssen motiviert werden, damit sie das tun, was das Unternehmen von ihnen erwartet. Es müssen Regeln aufgestellt und Ziele vereinbart werden. Anreize sind nötig. Belohnungen oder Boni sind ganz wichtig, damit Menschen auch arbeiten.

Kurz gesagt, X-Menschen arbeiten nur unter Zwang.

Belohnungen treiben Mitarbeiter nicht an

Was ist die Theorie Y?

Menschen erledigen gerne ihre Arbeit. Sie sind von Natur aus engagiert und sind von sich aus motiviert. Die Aufgaben einer Führungskraft beschränken sich darauf, einen Rahmen herzustellen, in dem Mitarbeiter eigenständig ihrer Arbeit nachgehen können. Die Mitarbeiter sind an ihrer Organisation interessiert und arbeiten deshalb gerne.

Y-Menschen tun ihre Arbeit gerne, aus einem inneren Antrieb. Sie brauchen Möglichkeiten, nicht Zwang.

Was hat das mit Ideen zu tun?

Vor einiger Zeit haben wir eine Umfrage unter den Mitarbeitern eines mittelständischen Unternehmens durchgeführt. Wir haben uns darauf konzentriert, unter welchen Bedingungen die Mitarbeiter sich an der Suche von Ideen im Unternehmen beteiligen. Darum fragten wir, warum die jeweiligen Mitarbeiter an Ideen arbeiteten und sie dem Unternehmen zur Verfügung stellten.

Muss man gute Ideen belohnen?

Die Vereinfachung von Prozessen, Probleme zu lösen oder sich bestimmte Dinge leichter zu machen, waren für die meisten die Triebfeder.

Die Gründe für neue Ideen waren in jeder Abteilung anders. Der Vertrieb erhoffte sich zum Beispiel Vorteile für die Zusammenarbeit mit dem Kunden. Im Lager ging es stärker darum, mehr Raum für die Arbeiten zu schaffen, die Waren besser und sicherer zu transportieren oder die Überprüfung der Ware zu vereinfachen.

Einige Mitarbeiter brachten schon viel Erfahrung aus ihrer Ausbildung oder früheren Unternehmen ein, die für sie sinnvoll waren.

Eine Mitarbeiterin sagte, sie sei sehr mit dem Unternehmen verbunden und ist deshalb stark daran interessiert neue Ideen für das Unternehmen zu schaffen. Viele Mitarbeiter sagten uns, es sei einfach nicht vorstellbar, nichts Neues zu machen oder Dinge zu verändern.

Manche Mitarbeiter finden ihr Unternehmen sehr innovativ. Und damit es so bleibt, engagieren sie sich bei der Suche nach neuen Ideen. Sie sehen schlicht eine Notwendigkeit neue Ideen zu schaffen.

Und was brauchen die anderen für gute Ideen?

In dem befragten Unternehmen gibt es ein Belohnungssystem für die Mitarbeiter. Durch spielerische Art sollten die Kollegen begeistert werden, immer wieder neue Ideen zu generieren. Am Ende des Jahres gibt es einen Gewinner.

Wir fragten dieselben Mitarbeiter, was ihre Kollegen bräuchten, um neue Ideen zu entwickeln.

Bei den Antworten auf diese Frage, wurde dann auch das Belohnungssystem erwähnt. Einige der Kollegen bemängelten es. Wäre es fairer, würden sich bestimmt mehr Kollegen daran beteiligen, sagten manche Mitarbeiter aus.

Es wurde uns vorgeschlagen, eine Mindestanzahl von Ideen im Jahr für jeden Mitarbeiter zur Pflicht zu machen. Wenn man die Kollegen zwingt, mindestens fünf Ideen im Jahr einzureichen, würden dies bestimmt alle tun.

Theorie X und Y

Mark Poppenborg von intrinsify.me hat in einen Vortrag auf der Strategy Austria gehalten. Dort machte er eine Übung zur Theorie X und Theorie Y (Minute 26:17 – ca. 32:20).

In unserer Befragung konnten wir beobachten, wie jeder sich selbst als Y-Mitarbeiter erkannt hat. Ihre Ideen wurden aus einem Bedarf heraus ermittelt. Weil sie es wollten. Die Mitarbeiter haben nicht erwähnt, dass das Belohnungssystem für sie der Grund sei, Ideen zu entwickeln.

Belohnungen für Ideen, passt das?

Einige glaubten jedoch, dass sich die Kollegen nur wegen der ausgeschriebenen Belohnung an der Findung neuer Ideen beteiligten. Für sie war der Fall klar: reichten die Kollegen nur wenige Ideen ein, waren die Anreize des Belohnungssystems nicht ausreichend und müssten verbessert werden. Sie gingen davon aus, dass Ihre Kollegen dem X-Bild entsprachen.

Zu Risiken und Nebenwirkungen fragen sie Ihren Motivationscoach oder Ihren Manager

Das Management vieler Unternehmen fällt darauf herein und optimiert das Belohnungssystem. Es vergisst oder ignoriert, was die Mitarbeiter eigentlich motiviert. Ideen entstehen durch Mitarbeiter, die bestimmte Probleme lösen wollen oder müssen.

Und so beginnt ein Teufelskreis

Geht der zuständige Manager davon aus, dass die äußeren Anreize Mitarbeiter zu neuen Ideen bewegen, beginnt dies als selbsterfüllende Prophezeiung zu funktionieren. Denn die Mitarbeiter beginnen Ideen zu entwickeln, weil sie durch Anreize dazu gebracht werden. Der Hauptgewinn oder das Geld haben ihre Wirkung. Diese Ideen entstehen nicht, weil die Mitarbeiter diese Ideen nützlich oder notwendig finden. Sie erfinden die Ideen nicht aus ihrer inneren Motivation, sondern weil sie von außen dazu verführt werden.

Ist das Belohnungssystem optimiert und sehr gut, beginnen viele Mitarbeiter sich zu beteiligen. Die Anzahl der Ideen schießt in die Höhe, die Qualität der Ideen lässt nach. Sie lösen nicht die Probleme des Unternehmens, sondern die der Mitarbeiter: ihr Bedürfnis nach einem Bonus oder einem Gewinn.

Irgendwann fällt das auf, denn die Qualität der Ideen wird abnehmen. Dann wird das Belohnungssystem modifiziert. Es müssen vom Management neue Kriterien festgelegt werden. Kriterien, die die Qualität der Ideen sicherstellen sollen.

Und da Mitarbeiter flexibel sind, werden sie jetzt Ideen entwickeln, die diese Kriterien erfüllen. Jetzt müssen sie mehr nachdenken und die Ideen so formulieren, damit die Kriterien erfüllt werden. Man bekommt schließlich eine Belohnung dafür.

Dann wird man merken, dass die neuen Kriterien nicht helfen. Das Management erfindet neue Kriterien, wird die Metriken ändern, wird strengere Zielgespräche mit den Mitarbeitern führen oder was ihnen sonst noch so einfällt. Was für eine Zeitverschwendung!

Gut, dieses Vorgehen kann funktionieren. Solange, bis das Unternehmen auf neue Ideen angewiesen ist. Wenn echte Ideen gebraucht werden, weil das Unternehmen zum Beispiel von einem Konkurrenten attackiert wird, müssen sich erstmal alle an die neuen Bedingungen gewöhnen.

Muss man die Kriterien dann anpassen? Muss man einen Notstand ausrufen? Setzt man eine Sondervergütung als Preis auf die Lösung des Problems aus? Oder glaubt einfach keiner, dass die Mitarbeiter das können und das Management grübelt allein über das Problem.

Wie man der Falle entwischt

Wenn wir nochmal an den Beginn dieses Artikels zurückdenken: gute Ideen entstehen, weil es etwas vereinfacht, verbessert, den Kunden zufrieden stellt oder ein Problem löst. Das war den Mitarbeitern im befragten Unternehmen bewusst. Sie ignorierten einfach das Anreizsystem.

Die Falle, der Theorie X

Schwierig wird es aber, sobald Ideen in Zusammenarbeit entstehen sollen. Man fragt sich dann: Wer bekommt den Bonus? Ist der andere überhaupt daran interessiert, mein Problem zu lösen?

Bei der Serenize-Methode und -Software gibt es keine extrinsischen Motivationsversuche. Es wird nicht gezählt, wer mehr Ideen hat. Es wird nicht bewertet, wer die besseren Ideen hat.

Jeder Anwender kann seinen Kollegen Probleme und Herausforderungen sichtbar machen. Der Bedarf für neue Ideen wird im gesamten Unternehmen transparent. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis ein Kollege das Problem lösen will.

Sie denken, das funktioniert in Ihrer Firma nicht? Dann sollten wir uns unterhalten.

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